沒有企業(yè)的時代，只有時代的企業(yè)。

3月11日，德邦發(fā)布了一則公告，這份公告正式為傳了兩個多月的“德邦收購”事件畫上了句號。

此時此刻，我們終于可以對過去25多年來德邦的發(fā)展做一次總結(jié)。這家曾經(jīng)的“零擔(dān)之王”，勇闖快遞市場的“行業(yè)新星”，為行業(yè)留下了什么？

無人可以抹去德邦對零擔(dān)快運(yùn)市場的貢獻(xiàn)

“德邦是一家了不起的企業(yè)，崔總是一位了不起的企業(yè)家。”自收購傳聞開始，筆者與行業(yè)內(nèi)多位從業(yè)者進(jìn)行了交流，而這句話是被大家提到的最多的一句話。

近26年的發(fā)展中，德邦是領(lǐng)跑零擔(dān)快運(yùn)長達(dá)十年的“零擔(dān)老大”，是快遞快運(yùn)市場唯一親身挺進(jìn)A股的上市企業(yè)，是行業(yè)人才輸出的“黃埔軍?！薄掳畹陌l(fā)展歷程并不僅僅屬于它自己，也鐫刻在我國零擔(dān)快運(yùn)的發(fā)展歷史中。

首先，德邦是快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)模型上的集大成者。

回溯我國零擔(dān)快運(yùn)的發(fā)展歷史，就必須要回到德邦誕生的90年代。但當(dāng)時，真正引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷的，是“佳木斯商幫”的華宇、佳吉等企業(yè)。他們摸索出了快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的模型，通過布局網(wǎng)點、分撥中心，再由線路連接，形成快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。

2003年開始轉(zhuǎn)型公路貨運(yùn)后，德邦繼承了華宇、佳吉的網(wǎng)絡(luò)模型。但是，德邦最早地關(guān)注到品牌形象和標(biāo)準(zhǔn)化的問題，包括統(tǒng)一的店面形象、規(guī)范的收發(fā)貨流程、規(guī)范的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。

由此，德邦最大程度地開發(fā)了快運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最早實現(xiàn)全網(wǎng)覆蓋，借助網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)迅速把體量提高到了百億級，與華宇、佳吉等企業(yè)拉開了差距。2010年，德邦憑借年營收26億元，問鼎“零擔(dān)之王”的寶座，在短短7年的時間內(nèi)完成了“后起之秀”到“行業(yè)老大”的轉(zhuǎn)變。

網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化、信息化，德邦對快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方式做出了集大成式的總結(jié)。后來不管是安能、百世快運(yùn)等加盟制網(wǎng)絡(luò)，還是順豐快運(yùn)等，都很大程度上學(xué)習(xí)了德邦的起網(wǎng)方式。

其次，德邦是零擔(dān)快運(yùn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

“卡車航班”這個產(chǎn)品最早的叫法，并非來自德邦，但卻是德邦將其發(fā)揚(yáng)光大。

德邦于2004年推出卡車航班業(yè)務(wù)（即精準(zhǔn)卡航），依靠完善的高速公路網(wǎng)、高性能的車輛及定點發(fā)車的優(yōu)勢，作出“空運(yùn)速度，汽運(yùn)價格”的服務(wù)承諾，迅速占領(lǐng)了華南零擔(dān)物流的高端市場，業(yè)務(wù)觸角進(jìn)一步向全國延伸。

相對于普通零擔(dān)產(chǎn)品，精準(zhǔn)卡航在裝卸操作、運(yùn)輸、派送提貨等流程上都有更嚴(yán)格的時效規(guī)定。通過標(biāo)準(zhǔn)化的高品質(zhì)服務(wù)，精準(zhǔn)卡航產(chǎn)品也相應(yīng)獲得了相對的高溢價和毛利，這為德邦整體的利潤奠定重要基礎(chǔ)。

德邦的這一產(chǎn)品邏輯，也為后來快運(yùn)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計提供了很大的參考作用。

第三，德邦是物流企業(yè)體系化管理的先行者。

德邦之所以能夠不斷拉開與華宇、佳吉等企業(yè)的差距，并問鼎“零擔(dān)之王”，很重要的一個因素在于，德邦依靠強(qiáng)大的管理體制，解決了佳木斯貨運(yùn)企業(yè)沒能解決的內(nèi)部管理問題。

當(dāng)華宇成長為年收入超過20億元，員工數(shù)達(dá)到13000人的龐大企業(yè)時，一些其創(chuàng)業(yè)初期行之有效的管理模式，卻成為了企業(yè)發(fā)展的弊病。而德邦通過“儲備經(jīng)理人”培訓(xùn)及校招，解決了直營模式的管理難題。

2005年，德邦在行業(yè)內(nèi)率先啟動校招，每年從校園里收錄大批管培生，并為他們設(shè)立了一套嚴(yán)格縝密的培訓(xùn)和選拔機(jī)制。德邦建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，以增強(qiáng)員工歸屬感，激發(fā)員工工作激情；同時，大力發(fā)展以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，以實現(xiàn)“物盡其流，人盡其才”。

此外，德邦還花大價錢聘請麥肯錫、埃森哲、IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”，幫自己梳理制度流程，提供前沿技術(shù)咨詢，進(jìn)而改善自身的管理和技術(shù)。

德邦為物流企業(yè)的體系化管理提供了一個優(yōu)秀的樣板。強(qiáng)大的人才培養(yǎng)機(jī)制，也讓德邦成為行業(yè)內(nèi)的“黃埔軍?！保〇|物流、順豐快運(yùn)、安能、菜鳥等頭部物流企業(yè)，甚至包括美團(tuán)、餓了么等互聯(lián)網(wǎng)平臺，都引進(jìn)過德邦的人才。

德邦為什么沒能一直引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展？

“德邦時代”雖然結(jié)束，但是它留給我們的絕不是一個狼狽的背影。

2020年，德邦丟失了零擔(dān)魁首的位置。但考慮到不同企業(yè)的統(tǒng)計口徑差異（順豐快運(yùn)為單票20公斤以上計入快運(yùn)，且包含順心捷達(dá)結(jié)算收入；德邦僅計算零擔(dān)產(chǎn)品收入，未計入單票30KG以上大件快遞的收入），快運(yùn)業(yè)務(wù)依然是德邦的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，其在行業(yè)內(nèi)也仍然占據(jù)重要地位。（參考閱讀：《2021零擔(dān)30強(qiáng)：營收破200億，貨量破千萬噸，順豐快運(yùn)、安能刷新天花板》）

而轉(zhuǎn)型后發(fā)展的大件快遞業(yè)務(wù)，其毛利率在去年前半年也有了明顯修復(fù)，且占據(jù)了細(xì)分市場頭部位置。

但我們也不得不承認(rèn)，德邦并沒有如它所愿一直引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。它留給我們的是模式之思，還是賽道選擇之辨？

第一，快運(yùn)市場依然有很大的價值，快運(yùn)企業(yè)被普遍低估。

“德邦被收購”之所以在行業(yè)內(nèi)外引發(fā)持續(xù)討論，很大一個原因在于，對很多人來說這意味著零擔(dān)快運(yùn)最高的一面旗幟“倒下”。因此近期有不少人傳言，零擔(dān)快運(yùn)市場的價值已經(jīng)不存在。

但是，個體代表不了行業(yè)。表面上看與快遞企業(yè)相比，快運(yùn)企業(yè)普遍發(fā)展低迷，但從單純的商業(yè)模式來分析，快運(yùn)市場仍然有很大的價值。

當(dāng)下快遞公司的獲客主要來源于電商客戶，單體規(guī)模大，且平臺有絕對的導(dǎo)流作用，甚至可以說掌握流量出口的平臺捏著快遞公司的命脈。

但快運(yùn)市場不存在這樣的現(xiàn)象。快運(yùn)的主要客戶對象是制造業(yè)、商貿(mào)業(yè)中的小B客戶群。獲客需要網(wǎng)點一個個去拓展，其客戶資源更加分散。這也使得快運(yùn)公司整合前端貨源的能力更強(qiáng)，不依賴某個平臺，生存能力也更強(qiáng)。從平臺整合的角度看，上游和下游越是分散，整合平臺的價值就越大。（參考閱讀：《【運(yùn)聯(lián)研究】為何快運(yùn)公司“不值錢”？》）

因此運(yùn)聯(lián)智庫認(rèn)為，從長遠(yuǎn)看快運(yùn)仍具有很高的投資價值。

第二，“傳統(tǒng)”敗于“新概念”。

市場潛力更大、市場價值更大的快運(yùn)市場為何遲遲走不出巨頭？分析其原因時我們也不得不承認(rèn)，相比于很多新興起的商業(yè)概念，快運(yùn)企業(yè)的模式過于“傳統(tǒng)”。

以德邦為例。模式是直營，商業(yè)邏輯是實體，自然就會有很大的成本壓力。1月28日晚間，德邦股份發(fā)布了2021年年度業(yè)績預(yù)減公告，利潤受損嚴(yán)重。這背后很大一部分原因在于德邦基于長期布局，持續(xù)加大資源投入，成本、費(fèi)用承壓。

而且，這樣的企業(yè)也很難講好一個好聽的商業(yè)故事，至少相比于自帶“科技范”的企業(yè)來說。

德邦股價表現(xiàn)不夠突出，自去年2月以來，股價持續(xù)走低；直至今年2月底，德邦股份的股價累計跌幅超過30%。

其實，敏銳如崔維星，早在德邦登頂零擔(dān)行業(yè)時，其就已發(fā)現(xiàn)這一點并采取積極措施。進(jìn)軍快遞市場、發(fā)展跨境與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，都是德邦在試圖講一個“新故事”，但無奈市場并沒有留給德邦太多的時間。

第三，兩路作戰(zhàn)，削弱優(yōu)勢壁壘

零擔(dān)快運(yùn)賽道的特點，給德邦的發(fā)展留下了可以預(yù)見的天花板，而德邦在戰(zhàn)略選擇的失誤也讓它更快地捉襟見肘。

2018年，德邦物流改名為德邦快遞，全力轉(zhuǎn)型大件快遞業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)型未必是錯誤的，德邦在有限資源的限制下，同時押注快運(yùn)和快遞，本想靠“兩條腿”走路；但因資源投入不足，在快遞新業(yè)務(wù)增長乏力之時，原本的核心快運(yùn)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷萎縮，最終嚴(yán)重影響了企業(yè)的市場競爭力。

2018年到2021年，德邦的“快運(yùn)業(yè)務(wù)”連年收入下滑，“快遞業(yè)務(wù)”收入增長緩慢。到2021年，其凈利潤四年間下降了約有9成。 

第四，警惕看不見的對手

《三體》里有一個名詞，就是：降維打擊。一個無意中路過了人類文明的歌者文明，發(fā)現(xiàn)了人類，于是就像捏死一只螞蟻一樣，順手滅掉了太陽系。正如滴滴干掉了Uber，統(tǒng)一了中國市場，現(xiàn)在又迎來美團(tuán)打車這一更加兇殘的對手。打敗口香糖的不是木糖醇，而是微信、王者榮耀。

在這個跨界打劫、迅速迭代的時代，你永遠(yuǎn)不知道你的敵人在什么時刻、從什么方向冒出來。他甚至?xí)悄銖奈粗\面過的陌生人，他們和你無冤無仇，卻順手牽羊地就把你給滅了。

那些“看不見的對手”的每次出現(xiàn)，都在告訴我們：現(xiàn)在活著的企業(yè)，并不一定指向未來。

英國著名作家查爾斯·狄更斯，在他的小說《雙城記》開篇寫過這樣一段話：“這是最好的時代，這是最壞的時代，這是智慧的年代，這是愚蠢的年代，這是信仰的時期，這是懷疑的時期，這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)，這是希望之春，這是絕望之冬。我們擁有一切，我們一無所有，我們正走向天堂，我們都在奔向與其相反的地方?！?/p>

他用 一個充滿矛盾的語句來表達(dá)一個變革的時代，這樣的話也同樣適合目前的物流行業(yè)。“變”是唯一的“不變”，只有增強(qiáng)自身實力，才有更多選擇的余地。