核心導讀：

1）疫情只是催化劑，加速了部分加盟商的結局更快到來；

2）加盟商身上背負了多座大山，提高收入難上加難；

3）快運網絡是一個生態(tài)，加盟商與平臺都要做出改變，建立新的洞察與運營管理能力。

突如其來的疫情，讓原本不堪重負的快運加盟商雪上加霜。

2019年，大家還對“這是過去10年最差的一年,未來10年最好的一年”這句話漫不經心。但隨著新冠疫情的暴發(fā)，這句話深深地刻在了每個人的心上，從經濟論斷擴展到了生活的各個角落。這三年的現實經歷，時刻警醒著人們，未來的路不那么好走。對于快運加盟商來說，“關門”可能就是明天。

不可否認，受疫情常態(tài)化影響，許多經營在最前線的加盟商，生存越發(fā)艱難。大家在分析他們所面臨的窘境時，也往往把矛頭直指疫情。

但加盟商們活不下去的根本原因，真的是疫情嗎？恐怕不是。 

1、疫情下，加盟商艱難度日

本質上看，疫情只是加速了部分加盟商的結局更快到來。

1.1 疫情反復，加盟商被迫閉門歇業(yè)

當前，新冠病毒不斷變異，全球疫情不斷蔓延的態(tài)勢下，我國疫情多點散發(fā)的情況時有發(fā)生。全國各地也長期處于疫情防控的狀態(tài)。

對于全國范圍內的數萬快運加盟商們來說，所在地區(qū)發(fā)生疫情發(fā)生，只能被迫關門歇業(yè)。而一次關門歇業(yè)，往往至少會損失10%的年營業(yè)收入；更嚴重的，則可能遭遇資金鏈斷裂，最終倒閉。

1.2 間歇性道路封閉，交付不暢

即便自己所在區(qū)域沒有疫情，加盟商們的生意也一樣受到影響。

全網快運加盟商的承包范圍雖然是有限的，但做的生意卻是全國的。依賴集貨中轉再分散派送的全國網絡，加盟商們必須竭盡所能在自己的承包區(qū)內收取更多貨物。而這些貨物中的大部分都是發(fā)往其他省區(qū)的。

做物流的，就怕道路不暢。而疫情防控的主要措施，就是限制流動，道路封閉的情況隨時可能發(fā)生。

這樣的情況下，貨物交付受到嚴重挑戰(zhàn)?！拔飼称淞鳌痹谝咔槌B(tài)化環(huán)境下，只能是期望中的美好。

1.3 平臺不減負，加盟商心有怨念

關門歇業(yè)、客戶減少、貨量下降、現金流緊張……加盟商們頭疼的時候，平臺送來了曙光，相繼推出抗疫基金、疫情當月免考核、金融支持等政策。

平臺是強勢方，加盟商一旦入網基本都要接受平臺的游戲規(guī)則。完不成的指標、不斷上漲的包倉費、罰款等，早已讓加盟商們苦不堪言。

因此，這些政策在常年處于被動地位的加盟商們看來，就是“小恩過后，必有后招”。平臺為了整體發(fā)展，必須要完成當年的業(yè)績，所以當下免去的考核指標、包倉費等都會在疫情過后補償回來。

2、真實境況：明明不賺錢，卻舍不得放棄

疫情對物流行業(yè)的打擊性很強。但如果加盟商在過去的經營中都賺錢了，手中有余糧，可能對前景是不慌的，也不會產生退網的想法。

而事實是，多數加盟商并沒有想象中的活得那么滋潤?？此泼盍艘荒?，到年底一算卻不賺錢。那么，錢都去哪兒了？

2.1 基礎經營變成了壓在加盟商身上的“三座大山”

加盟模式下，收貨、支線轉運、派送是加盟商的三項主要本職工作。這些本是激發(fā)加盟商主動賺錢積極性的經營活動，卻逐漸演變成了壓在身上的“三座大山”。

1）貨量指標：包倉、罰款督促

收貨其實包含了開拓貨源（客戶）和接貨兩項任務，是加盟商最基礎的工作。絕大部分加盟商選擇作為快運平臺一份子的能力自信，也大多來源于認為自己可以搞定貨源。這也是網點經營收入和利潤的主要來源。

按照“沒有壓力不出油”的道理，每個加盟商必須要有不斷增長（不一定合理）的業(yè)績（貨量）指標，才能實現公司與加盟商兩者共同發(fā)展。因此，也就有了 “三座大山”中的第一座高山：指標和包倉組合。

對于加盟商來說，每月上漲的指標是永遠完不成的任務，是平臺為罰款（增加公司利潤）找的最好理由。同時，搭配包倉的方式，提前進行了預收，鎖定了加盟商的現金流。這使那些貨量增長不夠猛、回款不是很順利的網點，始終徘徊在資金剛剛夠用的危險邊緣。

顯然，有限的承包區(qū)范圍內，加盟商有限的資源能撬動的收入/貨量有限。入網之初靠存量資源，后期發(fā)展靠能力拓展，同時還面臨著外部競爭。如此一來，對于無限制的增長指標和罰款，加盟商必然是扛不住的。

2）運營成本：算不過來賬的根本原因

除了來自加盟平臺的指標、包倉、罰款這些顯性壓力外，網點的運營成本往往是被加盟商忽略的問題。平時的討論中，運營成本基本不被提起，但卻是加盟商身上實打實的第二座高山。

收貨、支線轉運、派送這三項運營工作，分別對應了人力、運輸、增值、場地、固定資產投入等多個成本項。經營中，加盟商往往看到的是這些成本的結果，卻忽視了成本花在了什么地方。

比如，收貨和支線轉運的環(huán)節(jié)中，網點經常會為了完成任務，忽視了運營模式與規(guī)模效益之間的關系，對于應該采用循環(huán)取貨模式還是采用更大車型，都沒有形成特別成熟的運營思路。拍腦袋的臨時決策，最終導致的是成本失控，難以實現低價、高成本的利潤擠壓。

抱怨聲最大的，要數全區(qū)派送高成本與低價派送費矛盾了。本著提升客戶體驗的目標推行的全區(qū)派送，加盟商執(zhí)行時卻成為了他們主要的成本負擔。

派送訂單的數量與單車規(guī)模效益不匹配，是當前加盟商虧損的一個重要原因之一。

3）總有理由的罰款：利潤流失大項

最讓加盟商們叫苦不迭的，便是罰款，也是加盟商身上的第三座高山。罰款制度是現在加盟體制的主要管理手段，也是最簡單的管理方式，當然也是最粗暴的方法。

無論是貨量未達到指標，還是送貨未及時簽收，亦或是在線消息未及時處理等，統(tǒng)統(tǒng)都有罰款標準。對于本身就沒有受過太多系統(tǒng)培訓，也不懂嚴格控制人力成本的加盟商來說，雖然罰款制度的出發(fā)點是為了提高客戶體驗、加強公司標準化管理，但確實有些過于苛刻。甚至，有些方式欠缺人性化，更不能正確樹立和傳播企業(yè)文化。

2.2 價格提不上去：逃避不掉的價格戰(zhàn)

跟傳統(tǒng)實物經銷商一樣，靠低買高賣賺取差價，再減去運營成本，就是加盟商所能賺到的利潤。而實際經營過程中，加盟商們很難將差價做大。這包含三方面的原因：

首先，加盟制網絡起網之初，打的就是平價路線，沒有高端。既然對客戶宣傳的是高性價比服務，那么整體定價就不高，提價是個艱難的過程。

其次，加盟商手中的客戶看重的基本也是低價這一優(yōu)勢，特別是建立了長久合作關系的大客戶群。因此，想要無緣無故的提價更是難上加難。

再者，如今快運市場競爭十分激烈，大家服務水準相差不大的情況下，價格戰(zhàn)是絕對的競爭手段。只要有加盟商輕易提價，稍不留神就會被同行撬走客戶。即便是與平臺的結算成本上漲，加盟商也不敢輕易提高前端銷售單價。

說到如今市場價格競爭激烈程度，下面我們可以通過發(fā)貨人老李的經歷，來切實感受一下。

最近，老李為公司的產品發(fā)貨，遇到了頭疼事兒。最初，老李與A快運公司合作，其報價長三角區(qū)域內單公斤1塊2。發(fā)了一段時間后，B公司的加盟商前來報價8毛；再后來，C公司的加盟商來報價7毛；最后，D公司的加盟商來報價6毛。老李就在想，價格是不是還可以降？干物流原來利潤這么大！

實際上，長三角區(qū)域的轉運成本4毛多。加盟商報價6毛時，只剩下不到2毛的利差去覆蓋網點的運營成本，利潤極其微??；如果還有罰款，甚至就可能虧損。

價格競爭如此激烈，不同平臺的加盟商只能靠公司的品牌軟實力，去贏得微薄的利潤空間。再加上，如果不能達到運營成本控制最優(yōu)，加盟商想要算得過來賬，真的很難。

3、轉變：認清現實，加盟商與平臺都應改變

對于處在快速上升期的快運行業(yè)來說，疫情無疑是一把雙刃劍，既給從業(yè)者帶來了困難，又加速了不適應競爭環(huán)境的玩家快速倒地。

從競爭的角度看，這未嘗不是件好事，加快了競爭格局的成形。經受得住考驗的企業(yè)，其未來的路會走得更寬。當然，這一切也要建立在支撐平臺發(fā)展的最小單元——加盟商穩(wěn)定生存的前提下。

3.1 關系演變：從依附到生態(tài)

加盟模式從誕生到發(fā)展到如今的階段，平臺與加盟商的關系也經歷了三個階段：依附、交易和生態(tài)。

■ 1.0依附階段：相互依賴

起網之初，平臺與加盟商之間是相互依附關系，平臺依賴加盟商的資源快速搭建網絡，并獲取網絡穩(wěn)定運營的貨量；而加盟商依賴平臺搭建的網絡，使自己的資源變現。

■ 2.0交易階段：互為供應商

之后，平臺不斷壯大，有了較強的話語權，對單個加盟商的依賴度極大減輕，加盟商的定位轉換為客戶屬性。而加盟商面對市場上更多的網絡選擇，也將平臺視為合適賣貨的對象，雙方互為交易關系。

■ 3.0生態(tài)階段：共生共贏

如今，為了更好地打造快運網絡競爭力，增強網點的生存能力，提升終端用戶體驗，并從中獲得利潤，平臺與加盟商之間的關系逐漸演化成為生態(tài)鏈的關系趨向。平臺是核心，加盟商是連接用戶的前后端。

3.2 加盟商：精細化經營，算得過來賬

他救不如自救。已是積勞成疾的加盟商，在疫情反復的環(huán)境下，生存更加困難。

而依賴好環(huán)境才能生存的玩家，是沒有競爭力的，自身能力建設在困局情況下尤為重要。多數加盟商并沒有經過十分系統(tǒng)的經營培訓，靠自我覺悟形成的經營理論，很難在未來的競爭中取得較好的效益。

網點經營首先要有把賬算得明白的能力，虧要虧在明處。要搞清楚成本花在哪兒，才能進行優(yōu)化，而不是一上來就要通過優(yōu)化人員規(guī)模來控制成本。

作為靠差價生存的加盟商，掌握市場切分、產品與客戶定位、規(guī)模效益模型、模式優(yōu)化、成本拆分還原等等一系列經營與運營能力，都是很需要的。抱怨平臺定的指標和罰款不合理之前，不如先給自己喝口雞湯，把能力建設起來。

3.3 平臺：短期行為治標不治本，長遠發(fā)展更重要

任何脫離平臺，談加盟商的生存發(fā)展都是耍流氓。加盟商能不能活得下去、活得更好，還是要靠平臺來控盤。雖然部分平臺推出了幫扶基金等幫助網點渡過疫情難關的措施，但這些總歸是短期行為，治標不治本。

要從認識和管理上做出改變，才能讓加盟商認可平臺。例如，讓加盟商最為痛恨的以罰代管模式，其實是平臺與網點磨合這么久所能找到的最簡單直接的管理方式。也有人提出，平臺和加盟商合伙經營的模式，或者先發(fā)后返，按照整改情況酌情處罰的模式等，未嘗不是好方法。但對于現階段以市場導向、高增長KPI導向，現金儲備不充足的平臺來說，是不可能選擇的。

采用“我是平臺我做主”的管理方式，忽視加盟商的長遠價值，并認為平臺網絡穩(wěn)定后，任何單個加盟商都是可被代替的想法是不對的。平臺也要有利潤之上的追求，要摒棄“割韭菜”的思想。

加盟商依然是平臺最重要的組成部分。認識到加盟商的價值，對加盟商現實情況有更全面的洞察了解，做出準確的評價，平臺才能制定出更適合市場的政策和管理方式，才能有更強的市場競爭力。